인코칭(incoaching) 홍의숙 대표는 2003년 회사를 설립하면서 국내에 처음으로 코칭 개념을 선구적으로 도입한 인물이다. 회사 설립 이전 경력까지 합하면 이후 24년 동안 리더십 교육을 이어오고 있다. 현재 각 기업 CEO, 관리자 그리고 생산직 사원 등을 대상으로 다양한 코칭 활동을 벌이고 있다. 교육 혹은 지도가 아니라 대상에 대한 이해가 먼저라고 강조하는 홍 대표로부터 코칭의 실질적 역할과 그 중요성에 대해 들어보기로 한다.

Q.  코칭 분야 선구자로 통하시는데 일반인들 중 그 개념을 잘 모르는 분도 많습니다. 비교적 더 잘 알려진 컨설팅과 코칭의 근본적 차별점은 무엇일까요?

A. 홍의숙 대표(이하 홍대표) : 컨설팅은 기업의 재무상태 혹은 생산성에 문제가 있을 때 전문가가 투입해 문제를 파악하고 답 혹은 지침을 주는 것이죠. 그런데 그 답이 항상 정답일수는 없어요. 업체에서 수용할 역량이 안 되거나 그 업체에 맞지 않는 경우도 있습니다. 그래서 비용 대비 실효성이 떨어지는 측면이 있어요. 또 중요한 건 수평적인 관계로 상담이 이루어지지 않는다는 점이에요. 반면 코칭은 수평적인 개념입니다. 상대를 먼저 이해하고 잠재력을 파악한 후 스스로 역량을 강화할 수 있도록 돕는 것이지요. 운동선수들의 코치가 실제로 선수들보다 운동은 못 하지만 선수 스스로 장점을 파악해서 뛰어난 플레이를 펼칠 수 있도록 같이 손 잡고 가 주는 것과 마찬가지지요.

Q.  말씀을 들으니 CEO나 관리직 뿐 아니라 생산직 사원들에게도 코칭이 필요할 것 같습니다. 그 실효성은 어느 정도라고 보시는지요?

A. 홍대표 : CEO와 관리자 뿐 아니라 생산라인까지 코칭이 접목되면 그 회사는 더욱 성장할 수 있다고 말할 수 있습니다. 

Q.  생산라인에 코칭을 접목한다는 건 무슨 의미이죠? 단순히 고충을 들어주고 해결책을 제시하는 것만은 아닌 거 같은데요.

A. 홍대표 : 핵심은 ‘리더십’입니다. 리더십을 CEO나 관리자의 전유물로 생각하는 경우가 많은데 생산직 사원들에게도 리더십이 필요합니다. 많은 기업들이 투자 대비 성과를 강조합니다. 성과를 달성하기 위해 기계, 설비 등에 많은 투자를 하죠. 하지만 그 시설들을 운용하는 주체인 ‘사람’에 대한 투자에는 소극적인 면이 있어요. 생산을 담당하는 사람의 감정을 이해하고 존중하는 풍토가 조성되는 직원들에게 리더십이 생깁니다. 리더십을 갖춘 직원들은 서로 존중하는 마음을 바탕으로 한 커뮤니케이션이 가능해지고 나아가 생산성 향상으로 이어질 수 있죠.

Q.  현장에서 시간에 쫒겨 일하기 바쁜 생산직 직원들에게 그런 말이 실제 설득력이 있는가요?

A. 홍대표 : 처음에는 교육을 받는다는 생각에 귀찮은 혹은 두려운 표정들이 역력해요. 그리고 ‘여러분 모두가 리더다’ 이런 얘기를 하면 “내 위에 반장있고 부장있고 상무있고 사장있는데 내가 무슨 리더냐” 반문하기도 해요. 그러면 이렇게 얘기하죠. 컴퓨터나 스마트폰에 대해 잘 몰라 자녀들에게 물을 경우 누가 리더냐? 그에 대해 잘 알고 가르쳐 줄 수 있는 자녀들이 리더 아닌가? 사람은 누구나 다 리더가 될 수 있고 상황에 따라 팔로워가 될 수 있다. 리더를 회사의 직위 혹은 직책으로만 생각하거나 역할로 규명할 필요가 없습니다. 스스로를 리더라고 생각하고 자존감을 갖는 게 중요합니다.

Q.  CEO나 관리자들의 마인드도 그에 상응해야할 텐데 혹 거부감을 느끼는 경우는 없나요?

A. 홍대표 : 생산직 직원들을 인격적으로 존중하지 못하는 CEO들이 종종 있는데 그런 분들은 본인부터 바뀌어야 합니다. 바뀐다는 게 대단한 결심이 필요하거나 돈이 드는 게 아니에요. 그저 직원들을 인정하고 그 가치를 알아주는 것입니다. 직원들을 언제건 교체 가능한 부속품으로 여기면 직원들도 똑같이 그렇게 느낍니다. 얼마 전 생산직의 젊은 직원을 코칭한 적이 있는데 그 직원 말이, 저 이 회사 계속 다닐 겁니다. 하는 거예요. 사장님이 이런 교육을 받게 해 줬다는 것 자체가 직원들에게 관심이 있다는 것이니 사장님을 믿고 가겠다는 것이죠. 아무리 어린 직원일지라도 자신에 대한 관심과 인간적인 커뮤니케이션을 소중히 여기고 있는 것입니다.

Q.  오랜세월 동안 상명하달식으로 일해 와 사고가 유연하지 못한 관리자도 커뮤니케이션 방식이 변할 수 있을까요?

A. 홍대표 : 또 예를 들게요. 완전히 가부장적인 부장님이 있었어요. 내가 수십년 이 일을 해 왔는데 조그만 소리 하나만 들어도 다 알아. 그러니 잔말말고 내 말대로 해, 하는 식인 거죠. 가정에서도 같은 방식이었요. 외식을 해도 다들 따라와, 하며 자신이 좋아하는 음식점으로 데리고 가곤 한 거였어요.

Q.  소통이 안 되는 전형적인 케이스인데 그 분 스스로 불만은 없었나요?

A. 홍대표 : 당연히 있죠. 직장에서는 경험대로 가르치고 가정에서는 가족들 위해 외식도 해 주는데 아무도 호응이 없고 좋아하지 않으니 스스로 화가 나 있었어요. 그래서 외식부터 바꿔보시라고 권했죠. 자녀가 좋아하는 음식도 한번쯤 먹으면서 돌아가며 메뉴를 바꿔어 보라고. 자녀들은 자신의 의사를 존중받으니 당연히 좋아하죠. 직장에 가서도 자신의 경험을 주입하기 전에 먼저 직원들에게 의견을 물으니 의외로 다양한 아이디어들이 많이 나왔고 생산성 향상에도 도움이 됐다고 해요. 본인이 스스로 바뀌니까 상대를 대하는 태도가 바뀌고 상대방도 자신을 대하는 태도가 달라지는데 그 부장님은 그 간단한 이치를 몰랐던 거예요.

Q.  의외로 작은 변화가 커뮤니케이션을 가능케 하고 생산성 향상으로까지 이어지네요. 그런데 기존의 투자도 줄이고 생산라인을 풀가동해도 생산성이 떨어지는 어려운 중소기업 입장에서는 직원들 코칭교육을 하는 게 쉽지 않을텐데 어떤 합리적 방안이 있을까요?

A. 홍대표 : 시장 조사를 해 보니 기업에서 가장 어려워하는 점이 교육을 위해 시간을 풀로 빼는 것이었어요. 16시간 교육이라면 통상 이틀을 빼야되는데 그렇게 되면 생산라인에 큰 차질을 빚게 되죠. 그래서 저희 인코칭에서는 시간을 분할해서 장기적이고 지속적인 코칭을 실시하고 있어요. 물론 직접 회사를 찾아가 진행합니다. 예를 들어 16시간 교육을 하루 2시간 씩 8번, 그것도 한 달에 두 번씩 4개월에 걸쳐 진행하는 것이지요. 그런 지속적인 교육이 이루어지면 행동에 변화가 따를 수 밖에 없어요. 다음 달부터 한국타이어 등에서 그렇게 시작할 계획입니다.

Q.  이런 생산직 코칭 방식이 국내에 처음으로 알고 있는데 외국에서는 선례가 있나요?

A. 홍대표 : 생산라인에 코칭을 접목하는 일은 저희 인코칭이 최초라고 할 수 있어요. 외국에서도 사례가 없습니다. 국내에 있는 한 외국계 회사에서 생산라인 교육을 하고 싶었는데 하는 곳을 못 찾아서 못했다고 하더군요. 그 회사가 인코칭을 통해 생산라인 교육을 실시하는데 향후 다양한 사례들을 모아 외국에 발표도 하고 코칭방식을 전파할 계획도 있습니다.

Q.  최근 전반적인 불황 뿐 아니라 인력문제로 고심하고 있는 한 해운관련 업체의 사례를 여쭙겠습니다. 해운업계는 이직률이 빈번한 편이라 학교 후배 등 연이 있는 사람을 임직원으로 채용하는 경우가 많아요. 그 회사도 마찬가지인데, 대표가 영업을 담당하고 있는 임원이자 후배에게 영업과 관련한 지시를 했는데 그 임원이 대표가 직접 하라는 말을 했고 화가 난 대표가 서류뭉치로 그 임원을 치며 꾸짖었습니다. 임원은 회사를 상대로 고소를 했는데 이런 경우 어떤 코칭이 필요할까요?

A. 홍대표 : 이미 일이 벌어져 안타까운데 전 그런 경우 ‘불가근불가원(不可近不可遠)’이라고 말하고 싶어요. 친한사람이라고 해도 공적인 관계에서는 너무 믿거나 너무 친하게 지내지 말라는 말이죠. 아무리 친한 사이라도 지킬 건 지켜야 하는데 혹시 그 대표님이 직원이 후배라서 너무 편하게만 대한 게 아닐까요? 사람이 삐딱하게 나오는 건 대부분 힘들기 때문이에요. 흥분하기 전에, 그렇게 말하는 거 보니 힘들었구나, 하고 한 수 접고 대해줬으면 의외로 대화가 풀리지 않았을까 하는 아쉬움이 남네요.

Q.  말씀을 듣고 보니 코칭이란 단순히 해결책을 제시하거나 업무의 스킬을 전수하는 게 아니라 휴머니즘적 접근법이라는 생각이 드네요. 사람이 중요하고 사람간의 이해와 믿음이 중요하다는 신념이 있으신데 이런 생각은 언제부터 하게 되셨는지요?

A. 홍대표 : 고등학교 교사를 한 적이 있어요. 전 상담교사도 아닌데 학생들이 나한테 상담을 받으러 오곤 했어요. 선생님들한테 출석부 같은 것으로 맞아도 이를 악물고 눈물 흘리지 않던 아이들이 제 앞에서는 울더군요. 제가 특별히 한 건 없어요. 그저 가슴이 아파서 눈을 쳐다보고 손을 잡아주면서 또 왜? 무슨 일이니? 물어본 게 다였는데 아이들은 자신들에게 관심을 보인다고 생각한 거죠. 문제아들이 따로 있는 게 아니에요. 관심을 보여주면 애들이 바뀝니다. 어른들도 마찬가지라고 봐요. 관심을 받지 못해서 불만이고 삐딱한 거에요. 조그만 관심과 이해, 존중하는 마음이 세상을 바꿀 수 있다고 생각합니다.

Q.  끝으로 올해 인코칭의 주요 사업 방향과 비전은 무엇입니까?

A. 홍대표 : 첫째는 생산직 직원들의 리더십을 위한 코칭을 지속적으로 강화할 예정이예요. 현재 생산직 직원들을 위해 ‘coaching for INNOVATION’이라는 맞춤형 그룹코칭 프로그램을 운영하고 있는데 사례 중심으로 현장과의 접목을 통해 보다 튼실한 프로그램으로 발전시켜 나갈 계획입니다. 두번째는 여성들의 리더십을 위한 사업입니다. 사회에서 여성들의 역할이 점점 커지고 있는데 아직까지는 남성들에 비해 롤 모델도 부족한 편이에요. 이런 점에 역점을 둬 여성 CEO 뿐만 아니라 관리직들이 현장에서 실질적인 도움이 될 수 있는 24시간 분량의 프로그램을 만들었습니다. 3년에 걸쳐 검증 작업을 했고, 우선 이해하기 쉽도록 <핸드백 속 스니커즈>라는 소설 형식의 책을 출판합니다. 이를 통해 여성이 리더십을 잘 이해할 수 있고 현장에서 적용해 나갈 수 있다고 봅니다. 산업사회에서 만들어진 리더십이 미국에서 나온 것이라면 여성 리더십은 한국에서 만들어 세계로 역수출할 수도 있다고 생각합니다.